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Conflitos Interpessoais

27 dezembro 2013
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Quando eu vi aquela discussão entre dois gerentes fui me inteirar da sua origem. Conversei bastante com cada um para entender suas posições. Ambos eram intelectualmente bem dotados e estavam motivados para solucionar o problema gerador da discussão. Notei que eram amigos e que não havia nenhum conflito histórico entre ambos. Assim sendo, achei que o fato gerador poderia estar na atitude de cada um para enfrentar o problema. Precisei fazer um diagnóstico e para isto preparei uma dinâmica específica, com a participação de seus colegas, para aflorar aspectos comportamentais durante o processo decisório. Não foi difícil concluir que o comportamento de um dos que estavam em conflito era imediatista, gostava de resolver os problemas rapidamente porque confiava em sua intuição. O outro era mais atento ao método racional dedicando mais tempo à pesquisa para, após obter uma visão mais global, para depois, conforme o caso, usar a intuição. Vejam bem como as atitudes/comportamentos podem criar conflitos que interferem durante o processo decisório, para não falar na falha em atingir a eficácia na decisão.

Bem, onde está o problema? Os teóricos da administração da informação dizem que a interpretação da informação é mais importante do que a própria informação (Prof. Radford da Universidade de Calgary). E o uso da informação sem a necessária interpretação, na maioria das vezes, não leva à eficácia da decisão. Citando P. Drucker “eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer a coisa certa”. Tanto em planejamento estratégico como em qualquer processo decisório, e até em projetos, a interpretação da informação é mais importante do que a própria informação. Se não temos informação estamos impedidos de decidir, mas se temos a informação sem a devida interpretação podemos ir direto para o buraco (ineficácia). Todo o cuidado é pouco, no entanto, na fase de interpretação porque fatores inconscientes podem intervir, desviando sua qualidade. Um gerente intuitivo pode até obter de sua mente a interpretação mais rapidamente, mas recomenda a neurociência que ela tem que passar pelo crivo da razão. Eis a razão do conflito.

Para a solução deste impasse, o superior deve ter profundo conhecimento dos fatores intervenientes e decidir qual o método a adotar, com os cuidados necessários para que não haja perdedores.

De longa data tenho adotado uma matriz de informações que serão em seguida interpretadas, não só em processos organizacionais como em projetos. Em um dos casos, de planejamento estratégico, as informações preencheram 100 paginas, aproximadamente. Depois de interpretadas, sobraram somente 15 folhas de informações relevantes, também denominadas estratégicas. As restantes foram denominadas “cultura inútil”. Hoje em dia, o excesso de informação não devidamente interpretada prejudica, em muito, o processo decisório. E o alcance da eficácia fica mais difícil, ou ainda segundo Drucker, podemos ser eficientes durante o processo decisório, mas não atingiremos o objetivo pretendido (não seremos eficazes).

Estes conceitos estão bem entendidos de todos que militam na gerencia das empresas; o quem me preocupa, no entanto, é que, apesar de saberem, não fazem na prática do dia a dia. Isto resulta em uma perda irreparável para a empresa porque ela fará uma decisão que, se não perder para as concorrentes, certamente perderá dinheiro.

Como diz a música do Frank Sinatra “Love and marriage go together like a horse and carriage…. You can’t have one without the other”. Aqui eu diria que não se pode usar a informação sem interpretação. É um casamento que não é praticado nas empresas e nos projetos. Ganha quem pratica.

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