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A criatividade na empresa – Parte 2

06 junho 2014
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A influência da dinâmica do campo

Um dos pressupostos básicos para ser alcançada a eficácia na criatividade é o desenvolvimento de um “campo dinâmico”, como apresentado por Kurt Lewin, em torno de 1933, na sua Teoria de Campo (Field Theory). Mais tarde alguns de seus conceitos foram aprofundados, entre outros, pela psiquiatra Kathleen Logan-Prince em seu livro “Mind-Free”, de 1995. Após estudar estas referências posso ser bem assertivo: é o oposto do tipo de “campo dinâmico” encontrado nas reuniões em nossas empresas.

pessoas

Um campo dinâmico, ou campo de forças, é construído quando duas ou mais pessoas interagem. Esse campo de forças, dependendo do comportamento das pessoas que nele interagem, pode resultar produtivo ou destrutivo (positivo ou negativo). Certamente a criatividade não é gerada em um campo dinâmico destrutivo. Por outro lado, o campo dinâmico produtivo gera sinergia, um fundamento para o alcance de criatividade elevada (para maior detalhe dos resultados obtidos por um grupo sinérgico favor reportar-se ao site www.embrascon.com).

A dinâmica do campo nos processos criativos têm se beneficiado com as recentes descobertas da área da neuropsicologia. No entanto, cuidados especiais devem ser tomados quando copiamos trabalhos de grupo criativos provenientes de culturas diferentes da nossa. Problemas sérios de conflitos interpessoais foram registrados por não ter sido levado em consideração a diferença da cultura do país de onde um dado processo criativo em grupo foi “importado” e a nossa cultura, com aspectos comportamentais tão específicos.

O brasileiro é reconhecidamente um dos mais criativos no mundo. Mas a realidade é que isto não significa que o produto de sua criatividade seja aproveitado. Isto se dá devido a certas características destrutivas de nosso comportamento interpessoal o que, na maioria das vezes, traz dificuldades incontornáveis para a formação de uma dinâmica de campo produtiva. A própria empresa, normalmente, é despreparada para desenvolver o processo criativo. Devido a essas dificuldades, o processo criativo em grupo é abortado ao invés de serem usadas as ferramentas existentes para a criação de um campo dinâmico. E a empresa perde em não obter a melhor solução.

Um dos exemplos mais comuns de uma característica destrutiva no comportamento em grupo é a dificuldade que um participante tem de receber um retorno negativo a uma ideia sua. Existe um fator psicológico que confunde o desacordo à ideia com o ataque à pessoa.  Tem a ver com orgulho, inveja, ciúme e certos pré-condicionamentos subconscientes que afloram no momento da não aprovação da ideia, gerando conflito. Não nos foi ensinado, desde os tempos da escola, que discordar de nossas ideias não representa uma represália à nossa pessoa, aos nossos princípios e valores. Simplesmente quer dizer que a outra pessoa tem ideia diferente da nossa. E tem acontecido, em nossa experiência, que esta outra ideia tem sempre trazido benefícios para nós e para a empresa. Basta aprendermos a ouvir com atenção, e termos humildade para tentar entendê-la.

Em experiências combinadas de criatividade e psicoterapia, George Prince e Kathleen Logan-Prince concluíram “que existe um grande impedimento à criatividade proveniente da inibição que temos para fazer inter-relações com pessoas no trabalho, e isto prejudica o âmago da criatividade”. Esta inibição é um fechamento involuntário de nossa capacidade para usar a imaginação e dialogarmos com o outro para criar novas ideias. Acredita-se que este fechamento à criatividade pode ser atribuído ao tipo de campo dinâmico destrutivo a que nós somos subordinados constantemente e, dentro deste campo, às interações negativas verbais e não verbais.

Com o passar dos anos tem sido coletados elementos que nos fazem acreditar que certos tipos de comunicação, por exemplo, através de palavras, tons de voz e gestos (não verbais), que traduzam críticas, rejeição, falta de respeito ou humilhação, têm um efeito negativo significativo na criação do campo dinâmico para novas ideias.

Alguns autores chamam esta situação de “desprezo”, ou seja, não levar em conta o que o outro transmite, ou, simplesmente ignorar sua contribuição.

A contra partida do “desprezo” é a “revanche”. A revanche é defensiva ainda que pareça agressiva. Pode acontecer à pessoa que desprezou ou desmoralizou a nossa ideia, prejudicando assim o andamento do trabalho criativo. Aquele que sofreu o “desprezo” suspende suas ações até achar uma estratégia para recuperar seu prestígio e colocá-la em prática, tão cedo quanto possível. No entanto, uma ação imediata não é recomendável, pois a mente normalmente está revoltada. A melhor solução é esperar (contar até dez) por um momento mais adequado, deixando a mente se aquietar para, então, reiniciar o processo.

De qualquer forma, por um mecanismo inconsciente, o “desprezado”, ou rejeitado, não consegue esquecer, fica na espreita para a revanche.

Tem sido observada outra tendência para prejudicar a criatividade: pessoas que tentam fingir que não sentem a influencia do “desprezo”, e a consequente ansiedade, geralmente se colocam em silencio, não participando do processo criativo. Alguns chegam a declarar: “eu não me sinto seguro o bastante para dar qualquer contribuição a uma ideia criativa”. Quanto mais ansiedade nós sentimos, menor é a nossa produção criativa. Inclusive ela torna-se um modificador sutil de nossas ações, sempre na direção contrária à geração de criatividade.

Dois aspectos fundamentais precisam ser enfatizados para a criatividade nas empresas e a psicologia explica os dois: a “inflexibilidade” para enfrentar uma nova ideia, e a “perda de poder” para aceitar uma ideia que reduza a atual estrutura de poder.

Em um contrato de consultoria para otimizar projetos/processos notei a existência de tantas barreiras psicológicas que quase tornou impossível a formação do campo dinâmico para as melhorias pretendidas. Foi necessário lançar mão de um arsenal de ferramentas da psicologia organizacional para negociar as melhores soluções para a empresa.

O caso aconteceu em um estudo de redução de prazo em processos organizacionais. Um grupo criativo apresentou aos chefes dos setores envolvidos várias soluções que dinamizariam os processos. Houve grande reação por parte daqueles chefes que perderiam seus “status” devido às soluções que, em suas áreas, apresentaram reduções da área física de ocupação e menor equipe, ou seja, haveria uma modificação na estrutura de poder por eles criada. A perda de poder nas decisões é um obstáculo comum à criação do campo dinâmico adequado à criatividade.

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